三线酒厂如何突破，有谁知道茅台扎啤好不好喝

1，有谁知道茅台扎啤好不好喝

可以

各有各的酒品，我喝得爽快

应该说，茅台啤酒的推出让很多人摸不清头脑。笔者最早以为是和茅台无关的贵州某啤酒厂推出的，不过恰好和茅台重名罢了。但仔细看来，一系列的营销策划和品牌标识都显示了这个茅台啤酒就是茅台白酒的亲兄弟。但除了在电视广告上看到过茅台啤酒，在生活中从来没喝过，甚至没见过这个啤酒。　　后来才知道，原来茅台啤酒和茅台白酒一样，走的是高端路线。茅台啤酒出厂价为6元，市场批发价为11元，但市场上的茅台啤酒却卖到了58元一瓶。国内普通啤酒单价3元左右，而纯生啤酒一般也就10元以内。目前国内啤酒三巨头青啤、雪花、燕京最高端的啤酒，终端售价也均未超过20元。即使是最高端的比利时啤酒，也不过六七十元而已。　　因为茅台啤酒采用代理的方式销售，经过经销商的层层加价，导致了啤酒卖到消费者手中时已经是出厂价的近10倍。仅仅因为“茅台”的名号就让消费者付出比普通啤酒高出很多的价格购买，自然打不开市场。而茅台啤酒过高的终端价和出厂价的价差也不难让消费者发现其产品本身的价值并不高。而这层层加价导致的高端价格，茅台也不能推干净，终端销售价格厂商是可以控制的。　　也许茅台做惯了高端，没有潜下心来研究大众的消费心理，没有人愿意花几十块钱消费啤酒的，这是现实。而且，茅台错误地估计了自己的品牌影响力，错误地认为只要贴上茅台的金字标签就可以所向披靡。所以，茅台啤酒投产10年来，这条生产线的产能一直处于半开工状态，据苏赛特的分析师预计，茅台啤酒2010年的全年销量也仅为5万~5.5万千升。这一年销量，仅相当于一个三线城市的小啤酒厂的产量。而在2010年，啤酒三巨头中产量最少的燕京也已经突破年产500万千升的大关。　　其实，茅台除了做啤酒还做了红酒。茅台干红是茅台集团在贵州省外投资的唯一一家企业，业绩也并不理想。另一方面，茅台的中低端品牌茅台王子酒等业绩还算可以。所以说，对于茅台这样的品牌来说，不认清自己的品牌优势，盲目扩张品牌是不明智的。尤其是，当你把范围扩展到本不属于高端的啤酒却还希望卖出高端的价格的时候，市场会给你无情的打击。

有谁知道茅台扎啤好不好喝

2，如何实现企业资源的有效利用

　　简单地说，企业资源包括资金、技术、人力、设备、商标、企业和品牌影响力、销售网络等等。资源战略是企业一切经营活动的统帅，经营战略和营销策略的制定必须依据于资源战略。因为中小企业资源的不足，有效使用资源比大企业更加重要。　　集中做好一至两个区域　　中小企业企业资源有限，与其在很多市场上蜻蜓点水，不如在一个有限市场获得优势。　　安徽某地一家白酒厂，原先进行全国营销时年销售额只有1000多万元，笔者发现，虽然企业的市场遍布全国，但非常分散，这样导致营销费用高，而且市场的质量却不高。经笔者建议后，该企业进行了调整：以工厂为中心，对半径500公里以内的市场进行密集开发。一年之后，其一个省份的业绩就突破3000万元，而单位销售费用反而下降。　　以一至两个特色产品确立优势　　差异化的市场定位更适合于中小企业。例如，河北乡谣乳业就是利用差异化定位而获得成功的企业。乡谣进入乳品行业时，市场上已经是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌横扫国内市场，地方乳品企业又形成割据态势。在这样的情况下，乡谣制定了专做酒店乳品的市场策略，避开了正面战场的血拼，同样获得了不俗的销售业绩。　　乡谣以有限的资源投入到特定渠道有效规避了竞争，为企业创造了良好的生存发展空间。而与此相反的例子是，山东某个从事食品生产的企业，其产品囊括了八宝粥、饮料、奶粉、果汁等近10个品类，但销售额仅有3000多万元，而且其产品在任何门类里边均无什么优势，企业成了经销商的加工作坊，稍大的经销商就对企业颐指气使，企业的长远发展危机重重。　　中小企业应考虑差异或细分的市场定位，不能贪多、求全。以很薄弱的资源条件，进行过于庞大和全面的市场定位，可能导致企业机会和竞争优势的丧失。　　怎样竞争　　中小企业必须规避与强势企业正面的、直接的冲突，而应集中力量避实击虚。　　不打资源消耗战　　曾有一家酒厂（以下称之为A酒厂），辉煌时期销售额达1亿5千万元，跌至年销售额为3000万元。竞争对手B酒厂年销售额为2亿元，占据绝对的市场垄断地位，A酒厂的销售额甚至不如B酒厂的利润多。A酒厂的产品线严重断裂，80%的销量集中在一个高端和一个低端产品上，而且低端的主力产品没有利润。在高端市场上，B酒厂产品市场占有率高达90%。A酒厂为了快速见效，集中力量在一级市场上同竞争对争夺高端酒店，虽然启动策略很成功，但是仅半年时间，企业就难以为继了。自身失血过多，并没有撼动B酒厂的市场地位。　　笔者认为，一线市场由B厂家直接操作，其市场管理、维护等营销力的贯彻相对到位；而A厂家与B厂家相比，A 厂家明显处于劣势；二三线市场都是经销商操作，而A酒厂跟一个B酒厂的经销商相比，其优势显而易见。一线产品消费者品牌忠诚度很高，转化成本太大。而相对于二三线市场的消费者转化成本较低。一线产品必须在当地一类酒店中操作，而一类酒店进入成本很高，促销成本也很高；二三线市场酒店的壁垒很小，促销也相对容易做。由于一线市场B酒厂视为核心阵地，只要稍受攻击，就会招致激烈的市场反击。而二三线市场是经销商在操作，B酒厂不会过多关注，经销商各自为政，难以形成统一的反击策略。　　笔者建议其放弃对一线市场的争夺，将70%的资源拓展二、三线市场。经过调整后，市场出现了转机，半年后盈利，而且销售业绩持续上升，一年后销售额已回升到6000万元。　　中小企业在市场上未必要争第一，有时要甘做第二、第三。只要能够建立核心竞争优势，市场地位稳固，又何乐而不为呢？　　点状发展市场　　有些中小企业求全求大，喜欢一下子去做很多市场，但结果是每个市场都做得不深、不透。资源利用效率不高。而不如先选择一、两个市场，开发成功后再陆续开发其它市场。　　如果同时开发很多市场，企业资源分配到每一个市场上都难以发挥什么作用。在市场拓展问题上，必须坚持逐一开发、步步为营的策略，待一个市场开发成功后，再开发下一个市场。例如，有个做花生油的企业，其市场遍布七个城市，每年销售额仅几百万元。每年十多万元的销售费用分配到十几个市场上，在每个市场上都做不了什么事。笔者经过调研，选取三个城市进行重点投入，不到一年，三个市场的销售额均达到1000万元。　　速度制胜　　海尔张瑞敏曾问部下一个问题：有什么方法可以让石头飘在水上？答案就是“速度”。很多人小时候有过打水漂的体验，以极快的速度把石头扔出去，石头就会跳跃着漂在水上。　　大企业的优势就是规模大，体系健全，运作规范，但凡事都有利有弊，大企业的大所带来的弊端就是管理、决策程序复杂，时效慢。而这一点恰恰是中小企业的优势，中小企业管理流程短、决策简单、行动快。因此，中小企业应建立简洁高效的决策流程，具备在短期内调动和调整资源的能力，以速度优势来攻击对手。　　娃哈哈之所以在可口可乐、雀巢、达能、乐百氏等国内外巨头重围之下迅速成长，成为食品行业巨头，与其快速灵活的企业运营风格密不可分。娃哈哈的新产品在一周之内可以铺到其遍布全国的零售终端，这是其一直引以自豪的速度优势。另外，娃哈哈集团至今未设副总，其管理流程简短精悍，决策迅速是其体制上的巨大优势。　　资源有限，而智慧无限。总之，中小企业要在竞争激烈的市场中取胜，就要在靠经营智慧创造优势。

如何实现企业资源的有效利用

3，如何利用公司资源

简单地说，企业资源包括资金、技术、人力、设备、商标、企业和品牌影响力、销售网络等等。资源战略是企业一切经营活动的统帅，经营战略和营销策略的制定必须依据于资源战略。因为中小企业资源的不足，有效使用资源比大企业更加重要。集中做好一至两个区域中小企业企业资源有限，与其在很多市场上蜻蜓点水，不如在一个有限市场获得优势。安徽某地一家白酒厂，原先进行全国营销时年销售额只有1000多万元，笔者发现，虽然企业的市场遍布全国，但非常分散，这样导致营销费用高，而且市场的质量却不高。经笔者建议后，该企业进行了调整：以工厂为中心，对半径500公里以内的市场进行密集开发。一年之后，其一个省份的业绩就突破3000万元，而单位销售费用反而下降。以一至两个特色产品确立优势差异化的市场定位更适合于中小企业。例如，河北乡谣乳业就是利用差异化定位而获得成功的企业。乡谣进入乳品行业时，市场上已经是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌横扫国内市场，地方乳品企业又形成割据态势。在这样的情况下，乡谣制定了专做酒店乳品的市场策略，避开了正面战场的血拼，同样获得了不俗的销售业绩。乡谣以有限的资源投入到特定渠道有效规避了竞争，为企业创造了良好的生存发展空间。而与此相反的例子是，山东某个从事食品生产的企业，其产品囊括了八宝粥、饮料、奶粉、果汁等近10个品类，但销售额仅有3000多万元，而且其产品在任何门类里边均无什么优势，企业成了经销商的加工作坊，稍大的经销商就对企业颐指气使，企业的长远发展危机重重。中小企业应考虑差异或细分的市场定位，不能贪多、求全。以很薄弱的资源条件，进行过于庞大和全面的市场定位，可能导致企业机会和竞争优势的丧失。怎样竞争中小企业必须规避与强势企业正面的、直接的冲突，而应集中力量避实击虚。不打资源消耗战曾有一家酒厂（以下称之为A酒厂），辉煌时期销售额达1亿5千万元，跌至年销售额为3000万元。竞争对手B酒厂年销售额为2亿元，占据绝对的市场垄断地位，A酒厂的销售额甚至不如B酒厂的利润多。A酒厂的产品线严重断裂，80%的销量集中在一个高端和一个低端产品上，而且低端的主力产品没有利润。在高端市场上，B酒厂产品市场占有率高达90%。A酒厂为了快速见效，集中力量在一级市场上同竞争对争夺高端酒店，虽然启动策略很成功，但是仅半年时间，企业就难以为继了。自身失血过多，并没有撼动B酒厂的市场地位。笔者认为，一线市场由B厂家直接操作，其市场管理、维护等营销力的贯彻相对到位；而A厂家与B厂家相比，A 厂家明显处于劣势；二三线市场都是经销商操作，而A酒厂跟一个B酒厂的经销商相比，其优势显而易见。一线产品消费者品牌忠诚度很高，转化成本太大。而相对于二三线市场的消费者转化成本较低。一线产品必须在当地一类酒店中操作，而一类酒店进入成本很高，促销成本也很高；二三线市场酒店的壁垒很小，促销也相对容易做。由于一线市场B酒厂视为核心阵地，只要稍受攻击，就会招致激烈的市场反击。而二三线市场是经销商在操作，B酒厂不会过多关注，经销商各自为政，难以形成统一的反击策略。笔者建议其放弃对一线市场的争夺，将70%的资源拓展二、三线市场。经过调整后，市场出现了转机，半年后盈利，而且销售业绩持续上升，一年后销售额已回升到6000万元。中小企业在市场上未必要争第一，有时要甘做第二、第三。只要能够建立核心竞争优势，市场地位稳固，又何乐而不为呢？点状发展市场有些中小企业求全求大，喜欢一下子去做很多市场，但结果是每个市场都做得不深、不透。资源利用效率不高。而不如先选择一、两个市场，开发成功后再陆续开发其它市场。如果同时开发很多市场，企业资源分配到每一个市场上都难以发挥什么作用。在市场拓展问题上，必须坚持逐一开发、步步为营的策略，待一个市场开发成功后，再开发下一个市场。例如，有个做花生油的企业，其市场遍布七个城市，每年销售额仅几百万元。每年十多万元的销售费用分配到十几个市场上，在每个市场上都做不了什么事。笔者经过调研，选取三个城市进行重点投入，不到一年，三个市场的销售额均达到1000万元。速度制胜海尔张瑞敏曾问部下一个问题：有什么方法可以让石头飘在水上？答案就是“速度”。很多人小时候有过打水漂的体验，以极快的速度把石头扔出去，石头就会跳跃着漂在水上。大企业的优势就是规模大，体系健全，运作规范，但凡事都有利有弊，大企业的大所带来的弊端就是管理、决策程序复杂，时效慢。而这一点恰恰是中小企业的优势，中小企业管理流程短、决策简单、行动快。因此，中小企业应建立简洁高效的决策流程，具备在短期内调动和调整资源的能力，以速度优势来攻击对手。娃哈哈之所以在可口可乐、雀巢、达能、乐百氏等国内外巨头重围之下迅速成长，成为食品行业巨头，与其快速灵活的企业运营风格密不可分。娃哈哈的新产品在一周之内可以铺到其遍布全国的零售终端，这是其一直引以自豪的速度优势。另外，娃哈哈集团至今未设副总，其管理流程简短精悍，决策迅速是其体制上的巨大优势。资源有限，而智慧无限。总之，中小企业要在竞争激烈的市场中取胜，就要在靠经营智慧创造优势。

如何利用公司资源