双沟酒业发展战略，中国双沟酒的经营理念是什么

1，中国双沟酒的经营理念是什么

提升品牌，抓住市场，实现二次创业。强化管理，加快改革，再铸企业辉煌。

中国双沟酒的经营理念是什么

2，企业发展战略方案的内容

一企业简介二企业总体战略三企业的使命和愿景四企业的宗旨五企业的发展战略如果你需要我可以传一个我写的案例给你。

企业发展战略方案的内容

3，企业成长与发展的策略论述

先做强，后做大。做强——内部：完善结构，建立企业文化，合理的领导班子，提升员工素质。外部：做好宣传，树立好企业形象；纵深发展，提升产品或者服务的质量，降低运营成本。做大——搞好一个分公司后，复制模式，也就是横向发展。

企业成长与发展的策略论述

4，全产业链的战略解析

(一)全产业链首先是一种企业经营思想和理念；(二)是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；(三)全产业链是一种能够提升企业资源利用率的模式；(四)全产业链是中粮企业实力的体现，因为没有长期历史的积累，来没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式；(五)全产业链让企业资产在产源业链不同环节的布置更加有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，将资源自然地向价值高的环节上集中；(六)全产业链是一种提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力的模式；(七)全产业链是一种把原先企业内部上下游买卖协同关系由合作和交易角度提升到战略高度的模式，这种模式提升了整体生发展的高度；(八)是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人的链。它要求人在组织中位置zhidao正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。

5，双沟酒业前景怎么样

双沟酒业刚被洋河酒业并购，洋河酒业是宿迁唯一一家上市公司。作为中国白酒业领头羊，我认为双沟酒业的前景一片光明。振新苏酒，这是富有战略意义的一步。

不是一个厂家，双沟酒业已被洋河收购，双沟镇上除了双沟酒业，还有酿酒厂，曲酒厂，镇酒厂等，酿酒厂规模排第二，与老厂有渊源

非常好！双沟与洋河已经合并成苏酒集团，争做国内白酒行业老大！

“从静态角度分析，洋河股份2010年每股收益将有望提升14。　　据国金证券预测应当说，如果洋河股份能控股双沟酒业，那么两大苏酒将合二为一，这对洋河股份和希望整合白酒行业的宿迁市都是好消息，2010年洋河和双沟在江苏的市场占有率将超过30%.59元”。　　而中信证券分析师黄巍也认为，收购双沟有利于洋河巩固苏酒地位，“预计收购成功后增加公司2010年每股收益11%”。但作为一个地道的双沟人，.06%至4，完成并购后

6，企业的成长方向战略有哪些

战略的种类很多，不同的企业往往采用不同的成长战略。但是，不管何种战略，要能够促进企业的成长，都必须体现出创新，其中核心的是经营模式和价值创新。基于对成长关键因素的有机结合，可以将快速成长企业的战略模式划分为四种类型，分别是战术驱动、战略驱动、追随与模仿和价值创新战略战术驱动战术驱动是企业家在经济转轨时期或针对一些新兴市场，采取一些创新战略，多为营销策略，而在短期内带动起企业快速成长的一类策略。在这种策略下，产品本身并没有实质性的改进，对顾客来说也没有增加价值，只是对销售量的拓展。这往往是企业家在创业初期的一种生存策略，同时也是风险很大并难以控制的策略。这不是一种系统的战略模式，在一定程度上具有投机的成分，所以称其为战术驱动。战略适应对于更多的企业家来说，他们往往是对现有的产品技术以及经营模式进行改进，通过改进增强企业对环境的适应能力，并在与环境的互动过程中不断地积蓄自身的核心能力，实现企业的成长。这种模式虽然很少有重大的创新，但绝对不是边缘企业那样简单的模仿和按部就班。追随与模仿与单纯的仿制甚至假冒伪劣完全不同，实施这种战略的企业首先进入的是新兴的发展前景广阔的产业，然后按照产业领导者的经营模式发展自己的事业。在新的产业领域，追随和模仿成功企业也是一种进攻性很强的战略，同样需要企业具备很强的技能。这类企业往往是借助产业快速发展的时机，同时凭借在制造技术方面的改进争取顾客，实现快速成长。价值创新这是真正依靠创新实现快速成长的战略。对于价值创新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他们多年对企业成长战略的研究发现，高速成长的企业都遵循了价值创新战略。价值创新战略就是根据顾客需要，不断对企业的产品和服务进行功能分析，创造或重塑价值链结构，从而不断地改变或创造市场，使自己建立持续竞争优势，以保持企业的持续发展。价值创新关注市场发展趋势，着重于提高顾客消费价值，主动创造市场，使竞争和竞争对手变的无关紧要。价值创新战略在行业假设、战略重点、顾客、资产与能力、产品与服务这五方面做了再定义，进而形成新的战略模式。

公司战略又称总体战略，是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲。是企业最高管理层指导控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划，它主要解决经营范围。成长方向发展到了问题，是企业战略决策的最基本因素。

首先要记住：企业要长远的发展要立足于每一步，不要想一口吃大带胖子。每一个企业都是在不断的失败中吸取教训渐渐的长大的啊。每一个企业都要有个优秀的精英团队啊他们是这个企业的灵魂。记住一句话：宁要一个二流的团队也不要一个一流的道德败坏的职员。这是你选人的标准啊。战略的种类很多，不同的企业往往采用不同的成长战略。但是，不管何种战略，要能够促进企业的成长，都必须体现出创新，其中核心的是经营模式和价值创新。基于对成长关键因素的有机结合，可以将快速成长企业的战略模式划分为四种类型，分别是战术驱动、战略驱动、追随与模仿和价值创新战略战术驱动战术驱动是企业家在经济转轨时期或针对一些新兴市场，采取一些创新战略，多为营销策略，而在短期内带动起企业快速成长的一类策略。在这种策略下，产品本身并没有实质性的改进，对顾客来说也没有增加价值，只是对销售量的拓展。这往往是企业家在创业初期的一种生存策略，同时也是风险很大并难以控制的策略。这不是一种系统的战略模式，在一定程度上具有投机的成分，所以称其为战术驱动。战略适应对于更多的企业家来说，他们往往是对现有的产品技术以及经营模式进行改进，通过改进增强企业对环境的适应能力，并在与环境的互动过程中不断地积蓄自身的核心能力，实现企业的成长。这种模式虽然很少有重大的创新，但绝对不是边缘企业那样简单的模仿和按部就班。追随与模仿与单纯的仿制甚至假冒伪劣完全不同，实施这种战略的企业首先进入的是新兴的发展前景广阔的产业，然后按照产业领导者的经营模式发展自己的事业。在新的产业领域，追随和模仿成功企业也是一种进攻性很强的战略，同样需要企业具备很强的技能。这类企业往往是借助产业快速发展的时机，同时凭借在制造技术方面的改进争取顾客，实现快速成长。价值创新这是真正依靠创新实现快速成长的战略。对于价值创新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他们多年对企业成长战略的研究发现，高速成长的企业都遵循了价值创新战略。价值创新战略就是根据顾客需要，不断对企业的产品和服务进行功能分析，创造或重塑价值链结构，从而不断地改变或创造市场，使自己建立持续竞争优势，以保持企业的持续发展。价值创新关注市场发展趋势，着重于提高顾客消费价值，主动创造市场，使竞争和竞争对手变的无关紧要。价值创新战略在行业假设、战略重点、顾客、资产与能力、产品与服务这五方面做了再定义，进而形成新的战略模式。

战略：避实击虚出奇制胜机动灵活不动如山动如雷霆有备无患防患未然方向：那里投资有利润就像那个方向发展

7，规划企业发展战略是什么

制定投资组合计划决定了企业中哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应当放弃。企业需要建立一些新的业务，取代被淘汰的旧业务，否则就不可能实现预定的利润目标。如上所述，我们可以把企业面对的市场机会分为一体化市场机会、密集型市场机会、多样化市场机会三种类型。据此，我们就可以有三种发展战略可供选择：一体化发展战略如果企业所在行业有发展前途，在供、产、销方面实行不同程度的合并更有效益，便可考虑采用一体化发展战略来增加新业务，从而提高效率，扩大规模，增加盈利。一体化发展战略有三种形式。第一种，前向一体化。与上一种情况正好相反，是生产企业自行组织产品销售或进一步加工以促进或控制产品的需求。例如，一家奶牛场决定自设或兼并几个销售网点、批发商决定增设零售商店等。第二种，后向一体化。即通过自办、收购、兼并或联营等形式拥有或控制其市场供应系统。例如，冶炼企业向原材料生产方向发展、实行产供一体化，零售商向批发商方向发展。第三种，水平一体化。这是指与同行业的竞争企业进行横向联合以扩大生产规模，或者运用自身力量扩大生产经营规模，来寻求增长的一种发展战略。如日本资生堂与北京日用化学四厂合资生产化妆品。密集性发展战略密集性发展战略，又称为集约型发展战略。密集性市场机会的存在使企业选择密集性发展战略成为可能。这意味着，企业仍可以在现有的经营范围内求得更大发展。利用这样的市场机会也有三种基本形式。第一种，市场渗透。指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的营销措施，努力在现有的市场上扩大现在产品的销售量，从而实现企业业务增长。例如，采用短期调低价格的促销手段，激发潜在顾客的购买动机，促使他们来购买。第二种，市场开发。指通过努力开拓新市场来扩大现在产品销售量，从而实现企业业务的增长。比如以企事业为主要客户的电脑企业开始向家庭、个人销售电脑。第三种，产品开发。通过向现有市场提供新产品或改进的产品，以满足现有市场上的不同需求。多样化发展战略所谓多样化发展战略，是指企业利用潜在的市场机会，开展与现有业务相关联的或毫无联系的业务，实行跨行业的经营战略。第一，水平多样化。又称横向多样化，即企业针对现有市场的其他需求，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，需求增长机会。例如，一家童装企业决定增设一个玩具厂，实行跨行业经营，但其服务的对象始终是儿童，这就是水平多样化的发展战略。第二，同心多样化。这是在现有技术力量的基础上增加跨行业产品或业务，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。例如，冷冻机厂生产电冰箱、无线电厂利用现有设备和技术增加电视机的生产等。第三，综合多样化。又称集团式多样化或集成式多样化，指企业把经营范围扩展到与现有技术、现有产品、现有市场都无联系的多样化经营活动。发达国家的许多大公司，如柯达公司除主要经营摄影器材外，还经营食品、石油、保险等业务。

企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。战略规划基本上可以分为三种类型：一是全面规划。全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是：（1）企业目标明确，达到目标的信心大；（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；（4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。二是渐进式计划。这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。三是选择性计划。这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面：（1）战略计划所确定的主要行动步骤；（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：（1）企业的目标及目的；（2）企业要使用的战略和策略；（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成；（4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面；（5）财务总结。制定战略规划的一般步骤是：第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。以上资料仅供参考！

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