包头雪鹿啤酒股份有限公司人力资源管理现状，我国中小型企业中人力资源管理现状
来源：整理 编辑：美酒知识 2023-09-11 02:44:37
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1，我国中小型企业中人力资源管理现状
我国中小企业人力资源的管理现状主要有以下几点：1.两极分化严重，一些著名企业已实施人力资源战略管理，而中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。2.缺乏清晰的人力资源战略及规划。3.信息技术在未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务。4.人力资源管理人员专业程度不高或缺乏经验，大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至依然是按照传统人事管理模式进行操作。5.未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制，人才缺乏或流失严重。6.未深入人力资源管理本质领域，只是在一些操作层面徘徊，未能发挥人力资源管理真正巨大的作用价值。
2，企业人力资源状况
企业人力资源数量（多少人，）企业人力资源质量（不同学历的人数分布）企业人力资源结构（部门结构、层级结构、性别年龄结构、能力结构）企业人力资源配置（空岗还是人员富余、应该内部提升还是外部招聘、利用培训解决部分岗位配置等）企业人力资源战略要求企业人力资源近期规划和远期规划企业人力资源数量(多少人,)企业人力资源质量(不同学历的人数分布)企业人力资源结构(部门结构、层级结构、性别年龄结构、能力结构)企业人力资源配置(空岗还是人员富余、应该内部提升还是外部招聘、利用培训解决部分岗位配置等)企业人力资源战略要求企业人力资源近期规划和远期规划
3，选择一个你比较熟悉的企业或者事业单位对它的人力资源管理状况
1. 人力资源技术人才比例分析2. 人力资源研发人才比例分析3. 管理人才比例分析（分总的、直接管理人员、间接管理人员的）4. 人力资源质量人员比例分析5. 学历比例分析6. 岗位需求标准与达标项比例分析7. 人力资源岗位标准工时与实际工时比例分析，含不达标项的具体分析8. 人力资源薪酬与产值、净利润比例分析9. 流动率分析（含数量、岗位、部门）10. 实际招聘成本与计划招聘成本比例分析，招聘成本占管理成本比例分析1. 人力资源技术人才比例分析2. 人力资源研发人才比例分析3. 管理人才比例分析（分总的、直接管理人员、间接管理人员的）4. 人力资源质量人员比例分析5. 学历比例分析6. 岗位需求标准与达标项比例分析7. 人力资源岗位标准工时与实际工时比例分析，含不达标项的具体分析8. 人力资源薪酬与产值、净利润比例分析9. 流动率分析（含数量、岗位、部门）10. 实际招聘成本与计划招聘成本比例分析，招聘成本占管理成本比例分析
4，对某个企事业单位的人力资源管理状况进行分析
你问的太泛泛了，所以才没有人回答，最起码给个案例吧！让我们有题发挥。
如果是仅仅说人力资源管理诊断的方法的话，那主要包括以下几个内容：首先要看这个企业目前人力资源管理工作的基础是否合理，这方面主要包括一些制度和规则是否具有合法性、合理性、可操作性等，比如有些企业的人力资源管理制度的内容与劳动法有相违背的地方，公司规定加班是没有加班费的，还有就是订出的一些制度太空泛，根本不具备可操作性，致使业务部门丢到一边视为无物，这些都是企业人力资源管理制度薄弱的表现；其次就是看这个企业的人力资源管理体系是否健全，招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、组织建设、企业文化都有专门的操作系统与方法，如果没有，就要想法改变，通常情况下每个企业在这方面都有自己的操作方法，只是有些可能会根据业务经营运作的需要而有所忽略；第三就是要考查企业管理人员对人力资源管理的能力与意识，毕竟人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，而是企业发展中所有管理人员共同的责任与要求，只有每人上管理人员都成为一个合格的人力资源管理者，那么企业的人力资源管理工作才会顺畅。
5，人力资源六大模块是什么
人力资源六大模块包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系。人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。1、人力资源规划人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。2、招聘与配置招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。3、培训与开发对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。4、绩效管理绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。5、薪酬与福利薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。6、劳动关系员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。
6，企业发展过程中人力资源的现状问题是什么主要瓶颈是什么
企业发展在不同阶段，存在不同层面的人力资源管理问题。简述如下：企业在初创阶段，人力资源方面主要面临的是核心人员的招募、团队磨合，共同打磨产品和业务的问题，主要瓶颈是关键人才的招聘。企业进入发展阶段，人力资源方面主要面临的是团队规模的扩大、组织随业务变化的调整、团队管理能力的提升问题，主要瓶颈是岗位人才的评估、发展，量才使用，业务和技术岗位的招聘问题。企业进入成熟阶段，人力资源主要面临的问题是企业的文化建设、团队干部的培养和发展，组织能力的提升、员工激励与考核等问题，主要瓶颈是骨干人才的培养和发展、组织战略和组织变革。企业在衰退或形成多元化发展的阶段，人力资源主要面临的问题是团队的转型更新、高层管理能力的更新，劳动法律事务的应对等问题，主要瓶颈是组织的变革能力。上面所述，是企业在人力资源管理方面的一些通常问题。但每个企业都是独特的，当前面临的现状问题和瓶颈需要根据企业的情况进行诊断才能分析。参考：百度文库和百度知道“企业发展阶段”。主要有以下几点企业在人力资源管理上的瓶颈问题进行详细分析，“人治”色彩浓厚、认识上的瓶颈问题:（1）对企业人力资源管理部门职能的错误认识 （2）对人力资源开发上的错误认识 （3）“漠视投入”（4）忽视企业文化建设 企业在人力资源管理机制上存在的主要瓶颈问题 :（1）企业普遍缺乏人力资源开发与管理的战略规划 （2）人力资源管理激励手段单一 （3）用人机制不科学，“（4）组织制度不完善 解决方案：其实是又回到了一个圆点变成成长期、这是时期是企业快速占领市场的时期：包括了企业成立期、前重点在乎招聘和绩效，后重点在于人力的开发和培养 成熟期、激励、衰败期、成熟期，一般采取多种经营的战略、自我价值的体现，自我价值的实现 衰败期和转型期、公平的竞争、企业文化的塑造，这里的转型期不是指抛弃原有的产品，必然面临转型期 企业人力的供需平衡、相关的福利 企业一般分为四个阶段：这时候企业已经拥有了很好的市场占有率。不同时期人力面临的问题也不同 成长期：所谓物极必反：成长期、转型期，企业在达到一个顶峰的时候，相比较稳定的收入，这个时期比较注重系统体系的完善、人才的成长与开发解决方案1：一，主要有以下几点企业在人力资源管理上的瓶颈问题进行详细分析，“人治”色彩浓厚、认识上的瓶颈问题（1）对企业人力资源管理部门职能的错误认识 （2）对人力资源开发上的错误认识 （3）“漠视投入”（4）忽视企业文化建设 企业在人力资源管理机制上存在的主要瓶颈问题 （1）企业普遍缺乏人力资源开发与管理的战略规划 （2）人力资源管理激励手段单一 （3）用人机制不科学，“（4）组织制度不完善 希望回答对你有帮助解决方案2：其实是又回到了一个圆点变成成长期、这是时期是企业快速占领市场的时期：包括了企业成立期、前重点在乎招聘和绩效，后重点在于人力的开发和培养 成熟期、激励、衰败期、成熟期，一般采取多种经营的战略、自我价值的体现，自我价值的实现 衰败期和转型期、公平的竞争、企业文化的塑造，这里的转型期不是指抛弃原有的产品，必然面临转型期 企业人力的供需平衡、相关的福利 企业一般分为四个阶段：这时候企业已经拥有了很好的市场占有率。不同时期人力面临的问题也不同 成长期：所谓物极必反：成长期、转型期，企业在达到一个顶峰的时候，相比较稳定的收入，这个时期比较注重系统体系的完善、人才的成长与开发企业人力的供需平衡、人才的成长与开发、激励、自我价值的体现、公平的竞争、相关的福利 企业一般分为四个阶段：成长期、成熟期、衰败期、转型期。不同时期人力面临的问题也不同 成长期：包括了企业成立期、这是时期是企业快速占领市场的时期、前重点在乎招聘和绩效，后重点在于人力的开发和培养 成熟期：这时候企业已经拥有了很好的市场占有率，相比较稳定的收入，这个时期比较注重系统体系的完善、企业文化的塑造，自我价值的实现 衰败期和转型期：所谓物极必反，企业在达到一个顶峰的时候，必然面临转型期，这里的转型期不是指抛弃原有的产品，一般采取多种经营的战略，其实是又回到了一个圆点变成成长期。
7，从人力资源管理职能角度来看该集团在管理方面的问题具体表现在哪
直线经理的人力资源管理职能 直线经理（Line Manager）是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。 一、现代人力资源管理的内涵 人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。 因此，现代人力资源管理在招人时强调的是有计划地为企业招到合适的人，在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 二、直线经理的HR职能定位 直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。 所以，要做到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如，如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系，让自己首先成为一个人力资源经理，以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。 三、直线经理与人力资源经理的分工与合作 人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职责，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。 直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。 直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执行中，都不能有脱节。 直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合理、恰当地使用自己的权限。比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时候要按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在公司整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候，则积极地进行沟通和讨论，为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法，并最终解决问题。 四、直线经理如何履行自己的HR职能 直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下，还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同时积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业有关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，这样才能有效地履行自己的HR职能。 首先，直线经理是企业人力资源管理制度的执行者和建议者。 企业的人力资源管理制度一旦制定出来，就需要各直线部门遵照执行，其执行效果的好坏与直线经理如何执行该制度有很大的关系。一方面直线经理本人也必须受制度的约束，并接受制度的考核。具有人力资源管理思想的直线经理，在执行制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低点，从全局的角度审视自身的优势和劣势，在扬长避短的同时对制度提出合理化建议。另一方面直线经理需在本部门执行既定的制度。为了让制度得到部门员工的普遍认可和有效执行，直线经理需深入了解制度的内容和制定背景，随时为员工答疑解惑。如薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，才能起到激励作用，否则只会是永不满足的薪酬。 其次，直线经理是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者。 为理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程，同时还要让部门每一个员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确而有效地明确界定部门员工的权责利，合理评价不同岗位的相对价值及任职要求； 为高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个员工，使每个员工明确公司目标和个人目标的关系，让员工不仅正确地做事，而且要做正确的事。同时结合绩效考核评定和测量员工的工作行为和工作效果，目的是改善员工的工作表现，提高员工的工作满意度和成就感。 在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划，有效地招聘、甄选合适的人才，并有针对性地帮助员工规划其职业生涯，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力 综上，直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色，他们最了解本部门的工作和员工状况。如果能在接受现代人力资源管理思想的前提下，自觉地将部门工作与企业长远目标相结合，不断地提高自身的管理技能，掌握和运用人力资源管理方法，那么企业将焕发出全新的活力。
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