温州双鹿啤酒有限公司绩效管理，绩效考核流程是怎样的
来源：整理 编辑：美酒知识 2023-07-27 19:39:54
1，绩效考核流程是怎样的
简单来说，绩效考核流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。石家庄宏智瑞达企业管理有限公司专门从事绩效考核的，你可以详细咨询一下或在网上查一下。 
2，中层主管核心管理案例分析2
在绩效管理中,技能和能力是表象的,而更重要的是潜在的态度.个性.人格等,文中小李前两年只注重发展客户关系,却没有有效地带动公司发展,第三年虽取得了个人的成功,却也影响了团队绩效的发展.
我认为,小李在这个岗位上相关能力不足,可其发挥了联系客户的特长,但在员工成功后,他并没有加强交流合作,致使团队绩效下降,组织绩效不佳.所以同意文中评定
3，公司绩效考核如何做
做绩效，可以从中高层开始，依据是结合他们的年度目标和岗位职责：因为从他们开始，受到的抵触是有限的，只要老板支持，加上HR部门执行，落实到位即可；
第一步完成； 就该做第二步了：做全员的考核
各个部门的员工考核，交给部门负责人即可，HR部门负责协助，引导，监督，完善即可：因为通过前一阶段的工作，各个部门的负责人也算是一个业余的考核专家了；另外，他们去考核下属员工是天经地义的：这样不但落实了考核，还达到了HR管理的目的。http://wenku.baidu.com/view/4be84bc66137ee06eff918e， ××有限公司绩效考核方案绩效考核方案,值得一看 绩效考核方案,值得一看，借鉴一下
4，企业绩效评价的关键点
1.绩效考核指标与企业发展战略结合。企业战略决定企业的长远发展，制定的具体的绩效考核指标只有同企业战略目标相结合，制定与目标相关的指标，突出重点，全面考虑，才能达到绩效考核的目的，企业绩效考核资源是有限的，如果考核指标过于分散，重点不能突出，则绩效考核对企业战略的导向指引职能不能发挥，影响企业发展战略的实现。 2.重视绩效管理过程的有效沟通。人力资源部门应当充分发挥桥梁作用，考核过程中及时与部门管理者，员工沟通，发现问题，及时改正，确保绩效考核顺利完成，避免考核过程中由于信息不对称等问题而影响到考核的有效性。 3.绩效考核结果的应用。绩效考核的结果如果不能作为确定员工薪资，培训，晋升的依据，就失去了意义。因此，要合理利用绩效考核结果，评价员工的工作成果，及时调整考核指标，实现与员工薪资，培训，晋升等方面的合理对接。
5，酒类业务员绩效考核办法
员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
6，求助论文需要跪谢
【摘要】在金融危机的影响下，外贸集装箱码头受到很大的冲击，然而这一冲击却让大连港湾集装箱码头有限公司的绩效管理体系发挥了应有的作用。本文以大连港湾集装箱码头有限公司为例，运用战略地图、策略分解、指标定义等方法建立了基于平衡记分卡的部门绩效管理指标体系，展现了公司各部门紧紧围绕战略目标进行绩效考核的方法。 【关键词】平衡记分卡；绩效管理指标体系 1 引言 平衡计分卡的核心是将企业的战略目标落实到具体的工作绩效上，约束每一项具体工作按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最大，从而符合企业发展的需要。因此，平衡计分卡是企业战略目标与绩效关联的工具，它能够将绩效管理的方向和要素与企业战略目标完全结合起来，而且能够对战略的实现程度进行评价。 大连港湾集装箱码头有限公司在成立伊始，就已经规划使用战略导向与绩效考核相结合的平衡记分卡体系；为此，公司高管层历时2年时间通过国内外同行业考察、专家学者的论证，在条件成熟的情况下，坚定果断地于2006年底引入该体系。为了确保平衡记分卡能充分发挥作用，公司全体人员上至总经理下至部门主管与主任级员工，通过近1个月的专业培训及模拟操作，并在导师的指导下建立了基于平衡记分卡的公司绩效管理指标体系。下面以大连港湾集装箱码头有限公司为例，详细介绍基于平衡计分卡的公司绩效管理指标体系的构建。 2 公司绩效指标体系设计步骤 在建立公司绩效指标体系时，最重要的是明确公司的具体战略。战略是企业制定的“策略规划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在企业明晰其战略目标的基础上建立一套行之有效的业绩评价指标体系。
目录1 引言2 公司绩效指标体系设计步骤3 建立企业战略地图4 策略目标的分解5 对最终指标进行定义6 结论
参考文献
作者点评本文借鉴相关的绩效管理理论和方法，主要研究大连港湾集装箱码头有限公司如何使企业的绩效管理和战略相结合，并构建了基于平衡计分卡的绩效管理指标体系，详细的介绍了如何运用平衡计分卡分解企业战略，一步步的提取出部门关键绩效指标。通过运用基于平衡记分卡的绩效考核帮助大连港湾集装箱码头有限公司把长期目标和短期行动联系起来。通过对平衡记分卡四个方面各项指标的控制，达成公司的战略期望。平衡记分卡使整个公司的行为均朝着共同的目标而努力，它缓解了公司部门之间的利益冲突，增强了企业的凝聚力和团队精神。到目前为止，平衡计分卡在大连港湾集装箱码头有限公司己落户3年的时间，它已经成为公司的一个日常管理工具。并成为公司持续改进业绩的强有力的武器，与未实行之前各方面发生了重大的变化。一个变化是将成本控制指标落实到每个部门的关键绩效指标中去，有力地推动了公司全体员工的成本控制意识，达成了降低成本的战略目的。仅2008年一年公司成本对比上年节约了近20% 。第二个变化是把客户指标和财务指标结合起来有力地推动了公司提供优质服务和加快资金回收的竞争战略。与实施平衡计分卡之前相比，公司应收帐款回收率提高了20%。另一个变化是，公司各部门能够根据各项工作的重要程度合理分配时间，使各部门自身的工作主谓分明，重点突出。从大连港湾集装箱码头实施平衡记分卡的案例中可以看出，成功的关键有以下几个方面：一是高层管理人员的重视与支持；二是明确的企业战略目标；三是选择4个方面的关键业绩指标时，注重了企业战略规划的一致性和可行性；四是保持良好的沟通，提高员工参与度。大连港湾集装箱码头有限公司对平衡计分卡的实践探索可以说还刚刚起步，本文也只是结合作者自身的一些专业知识和实践感受作了一些初步的尝试性探讨，公司在推行平衡计分卡的过程中还是存在着较多的问题和不足，这在以后的工作中还将做进一步的研究和完善。
7，如何优化企业的绩效管理体系
卓越的绩效是企业追求的目标。建立一套合理的绩效管理与考核体系，是保证公司战略得到统一、连续贯彻执行的有效方法。绩效管理通过将企业各项业务管理、部门职责和企业战略有机地结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与企业整体战略保持高度一致；同时，绩效管理体系让领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，从而避免企业人力资源的无端耗费与偏差。如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个强有力的信号。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法，它的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。因此，企业需要建立的是基于绩效管理的薪酬管理体系，这样的薪酬设计才能实现其对企业战略的引导和对员工行为的驱动。也就是说，薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。科学的绩效管理体系应该包括以素质模型为核心的能力评估体系、任职资格评估体系和业绩评估体系。能力评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。绩效评估体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。评估的结果在薪酬管理体系中的应用主要体现在根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资、根据业绩评估体系和能力评价体系确定员工的绩效工资等方面。一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资基本工资即岗位工资+员工价值，它的确立包括两个步骤：1.岗位工资的确定一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资。岗位工资的确定是遵循"对岗不对人"的原则，这部分的工资完全与岗位挂钩，其核心是岗位和环境。岗位工资的确立需要以科学的岗位评估为基础，在确立了明确的职位说明书之后，按一定客观的衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出可比性评价，划分等级，以岗位差别体现劳动差别，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资，它是一个有上下限的区间。2.员工价值的确定员工的个人价值是根据任职资格体系确立的，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的。根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节称之为员工价值。二、根据业绩评估体系和能力评价体系确定员工的绩效工资绩效工资是体现员工工作业绩、工作态度、工作能力的变数，是激励员工立足于现有的岗位多做贡献的重要手段，也是对岗位工资的调节和补充。与岗位工资相比，绩效工资将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；另一方面，绩效工资是将企业资源向业绩优秀者倾斜的方式，这种方式提高了企业效率，降低了工资成本，加大了激励力度，同时也增强了员工的凝聚力。但是，绩效工资容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象。对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员工谎报业绩的行为，因此绩效工资实施的成功关键还在于对员工业绩的准确、科学的评估和有效监督。要提高绩效工资的效率，有以下几方面值得注意：1.加强工资与绩效的联系（1）评估标准的制定。绩效评估标准应与企业战略目标相联系，使绩效评估与商业目标相联系。例如，产品开发组中，负责新产品推广的组员如果达到一定销售目标，就应该增加其绩效工资。工作分析是建立评估标准的依据。管理者可以用工作描述（工作分析的产物）来建立客观的考核标准。工作描述记录工作的职责、要求和工作在企业内的相对重要性，做绩效评估的管理者可以将员工的表现与这些标准进行比较。基于工作分析的评估标准大大降低了主管对增加绩效工资的独断，使公平性得以保障。（2）开放式的交流。一方面，员工必须清楚他们需要做什么才能增加绩效工资，这样他们才有努力的方向，这也是绩效工资成功实施的前提，而开放式的交流可以帮助员工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能与员工进行有效的交流，在保密的环境中，员工没有足够的信息来判断绩效评估是否公正、合理，工资是否真的和绩效挂钩，很可能带来员工的不信任。当员工对绩效工资的公平性和合理性产生了疑问，那么绩效工资就失去了应有的激励作用，会招致员工的不满和怨恨。（3）建立有效的评估机制。绩效工资应该是促使员工积极提高业绩的催化剂，而不能成为绩效管理过程中管理者手中威胁员工的武器。在开绩效评估会议时，管理者应该和员工讨论未来的绩效目标和员工的工作计划。当绩效明显不佳时，主管应和员工一起找出可能的原因，并采取措施来弥补这些不足。否则，绩效工资不但不能激励员工，而且很可能增加员工的反感。（4）绩效区分。绩效工资增加的量应该是有意义的。如果表现最好的和表现最差的员工没有太大的差别，表现最好的员工的积极性就会受到打击，业绩也会有所下降。如果企业增加的绩效工资不能清楚地反映实际业绩的差异，企业应该提供其他的作为补充。例如，可以对业绩工作做一些补充的边缘薪酬，如额外的假期、企业产品和服务的更大折扣。2.避免不合理的竞争在许多企业，绩效工资基本上都是针对员工个人的。绩效工资是有限的，员工必须互相竞争，才能在有限的资源中争取到更多。如果团队合作对企业项目的成功很重要，那么员工之间的这种竞争势必会降低生产力。因此，这样的绩效工资比较适合于员工各自独立的工作。例如，办公室职员和财会这类工作中的许多专业职位；而相对于团队工作，针对于员工个人的绩效工资是缺乏团结员工的作用的，不利于团队工作的开展。如何激励团队的工作，企业可以采用奖励团队绩效的绩效工资。3.考虑业绩外的因素绩效工资最适合的时候是当雇员可以控制他们的绩效，并且雇员无法控制的外部条件对他们的绩效影响不大的时候。对于不同的工作来说，雇员无法控制的外部条件也不同。对于销售人员来说，经济萧条会使消费者降低新的购买力，因为消费者担心经济萧条会有可能导致失业，失去经济来源。经济萧条当然不是销售人员造成的，他们也无法减轻消费者对未来的担忧。另外，有些产品的销售是随季节变化而变化的，这也是销售人员所无法控制的。对于生产工人而言，设备故障也会使产量降低。绩效管理方案的优化必须具有针对性，需要依据以下几个方面进行：1、企业当前的战略发展目标；2、企业当前的企业文化导向；3、核心领导层关注的企业发展重心；4、员工在现有绩效考核过程中暴露出的问题点及待完善点。综合以上方面，挖掘当前绩效管理方案实施过程中的不顺畅之处，并针对关键层面，如考核流程、考核标准、考核结果应用等方面加以完善。
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