宋河酒业领导班子成员，如何对单位领导班子成员提建议

1，如何对单位领导班子成员提建议

id=1007 1．思想观念方面存在观念落后，工作创新意识有待提高。 2．工作作风方面要加强机关作风建设，彻底根除作风浮躁和形式主义。 3．工作思路方面要充分发挥职工的主观能动作用，加强各项工作的督察，要注重细节。 4．工作举措方面要明确工作思路和部门的职责分工，做好各项目的坚实后盾，更多收集有利于本单位工作发展的建议。多下基层，关心基层干部。 5．工作成效方面进一步明确工作的长远目标 6．推进发展方面要挖掘潜力，加强管理、评估体制，进一步推进发展。 1、领导班子成绩方面（1）、领导班子整体政治素质高，在职工中树立了较好的形象。（2）、领导班子有较强的团队精神，班子成员分工明确，相互沟通协调较好，在重大问题决策问题上，是通过党委、董事会、股东大会讨论决定，严格执行了重大问题集体讨论制度。充分体现集体力量，班子的团结统一。（3）、领导班子思路清晰，战略发展明确，特别是金融行业竞争如此激烈的情况下，我们今天的不断发展壮大，跟领导班子的努力分不开。（4）、领导班子敬业心、责任心强，经常无休息日，尽心尽职为信合事业发展作贡献，不计个人得失。

如何对单位领导班子成员提建议

2，有多少人知道宋河酒

河南省宋河酒业股份有限公司所在地河南省鹿邑县枣集镇。主要产品：宋河粮液、鹿邑大曲、宋河系列酒

宋河粮液是河南省名酒。宋河产品团购价格表产品名称度数规格元/瓶元/件共赢天下30年 54度 1*6 468 2808 共蠃天下15年 46度 1*6 258 1548共蠃天下10年 46度/54度 1*6 150 900平和十年宋河 50度 1*6 218 1308平和五宋宋河 50度/46度 1*6 100 600 宋河河南特供 46度 1*6 55 330高档精品粮液 46度 1*6 50 300五星级宋河 54度 1*6 65 390金品宋河粮液 54度/46度 1*6 45 270精品宋河浪液 54度/46度 1*6 30 180精酿宋河粮液 46度 1*6 20 120 精品宋河烧坊 46度 1*6 110

有多少人知道宋河酒

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山上龙，月中蛇，辞旧迎新献祝福；情难隐，事称心，健健康康最为真；功名利，尽努力，开开心心是第一；爆竹响，烟花亮，和和睦睦大吉祥！值此新春佳节来临之际，***公司党委、全体领导班子成员，祝各界人士新春快乐，蛇年行大运。仅供参考。再看看别人怎么说的。

满怀激情干事业创新奋进奔目标值此新春佳节来临之际，我谨代表***公司党委、全体领导班子成员，向奋战在山推生产经营和服务板块各条战线上的全体员工、向长期以来休戚与共的客户、代理商及供应商朋友、向给予山推事业巨大支持的各界人士，致以衷心的感谢和新春的祝福！刚刚过去的20..年，我们在山东重工集团公司的领导支持下，公司紧紧抓住重工集团公司产业重组的机遇，加快结构调整步伐，转方式调结构，坚定不移地实施集团工程机械板块发展战略，顺利实现了战略转型，明晰了新事业的发展方向，并取得了实质性的阶段成果，产品向着规模化、系列化发展，不断加大挖潜增效工作力度，全面实施规范化管理，经过公司广大干部职工的艰苦努力，干群一心、顽强拼搏，开拓进取，顺利实现了公司的生产经营目标，各项工作均取得了可喜的成绩，我们备感欣喜和自豪。20..年是“十二五”战略规划的开局之年，也是山推机械公司实现跨越式发展的关键一年。站在新的起点上，迎接挑战，实现光荣而艰巨的任务，我们不仅需要激情迸发、满怀信心的创业豪情，更需要我们求真务实、创新奋进，切实做好十二五战略规划的落地工作。公司全体干部职工要紧紧围绕2011年职代会的任务目标，坚持抢抓机遇，乘势而上，坚持突出重点，统筹兼顾，坚持内外并举，扩量提质，强化项目建设，扩大有效投入，大干20..年，冲刺20..年，努力完成“十二五”规划确定的目标任务，奋力开创公司跨越发展的新局面。前进号角，激荡心魄；满怀斗志，再铸辉煌。机遇与挑战并存的20..年，繁重的任务等待着我们，光荣的使命激励着我们，美好的前景召唤着我们。让我们携起手来，以奋发有为的冲天干劲凝聚强大动力，以强大动力推进各项事业，不断创出新成果、取得新突破、迈上新台阶，以促进公司又好又快发展的实际行动和优异成绩，为确保完成20..年各项目标任务，加快推进公司十二五战略落地做出更大的贡献。我们信心百倍，豪情满怀，为山推机械谱写跨越发展的壮丽篇章！春节将至，祝愿广大职工及其家属新年快乐、身体健康、阖家幸福！ **** 20..年..月..日

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4，如何管理激励销售团队

确保团队成员同心同德，紧密的团结在一起。如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。通过激励可以使员工最充分的发挥其才能和潜力，变消极因素为积极因素，从而保持工作的实效性和高效率，最大限度的创造价值。　　　　我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面：　　　　一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。　　　　1.激励班底高层　　　　中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢？还是不管好？当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。　　　　第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。　　　　你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。　　　　第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段。　　　　第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个着名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。　　　　很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：控制是授权的维生素。授权管理的本质就是控制。　　　　授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。　　　　2.激励元老　　　　老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。　　　　存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。　　　　激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。

5，领导应怎样做好领导分享求解答

在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。当然不是让制度放到嘴边的，要从内心里表现出来、做出来，时刻记意在心里。制度是规范企业的不是让企业拿来作利剑的，是让企业的员工时时刻刻来遵守的，把它作为一种企业的文化，人人都要学习这种文化，当然这要从领导自身做起，是要发挥领导的作用去带动企业员工的积极性、自觉性，不能象一颗螺丝一样只要把它拧紧就可以高枕无忧。领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。重要的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手？着手的力度应在哪？往往领导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因找到根源，为什么会出现？是从哪出现？以后怎样做才能让类似的事、物不会再出现。而不是出现了！我用制度处理你，让你不敢再犯，这样的话在员工心里也不会服气领导的所作所为，会更加增强领导与员工之间的矛盾化。还要从工作上分工、分岗、分职、分位。员工有了自己的岗位后就会增强自身的责任感，（人是有私心，做好了自己的才能有时间和精力帮助他人）也就是说要分工明确，要从根本上打破原有的大集体思想。在对员工分工时要充分看到员工自身的兴趣与爱好。（兴趣是最好的老师）一要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。二是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。三是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。四是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖。对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。

6，宣化县国税局副局长胡瑞明

宣化县国税局副局长胡瑞明副职是正职的参谋和助手，是一把手了解群众工作的桥梁，发挥着承上启下的作用。作为一名副局长，既要做好分管主抓的各项工作，又要当好局长的助手，还要协调好班子成员关系。要成为一名称职的副局长，重要的是具备良好的政治素质、思想素质、道德素质和业务素质。要以人民的利益为重，以事业发展为重，在各项工作中找准自己的位置，演好自己的角色，不断强化位置意识和角色理念，立足本职岗位作贡献。一、摆正心态，当好配角当好一名称职的副局长，关键要摆正自己的心态，“甘当绿叶扶红花”，在日常工作中当好“配角”。一是要找准站位。作为副局长既要对局长负责，又要对下属负责，在遇到麻烦事时要勇于负责，出了问题要敢于承担责任。尤其是对一些难度大或得罪人的事，更不能故意往上推，要主动揽过来，大胆处理。在工作中还应注意把自己分管的工作进展情况随时向局长汇报，以便局长了解和掌握全局工作，同时也能及时得到局长的支持和帮助，这样就会使自己分管的工作开展起来更加严谨和完美，减少工作中的失误和纰漏。在一个领导班子里，不论何时何地，副局长都要做到坚持组织原则，尊重局长领导，维护局长的核心地位。一个合格的副局长，要做到“三个必须”和“五个坚持”。“三个必须”：必须做到主动适应局长，积极开展工作；必须做到找准位置，配合局长工作；必须做到维护局长权威，强化服从意识。“五个坚持”：坚持到位不越位；坚持揽事不揽权；坚持尊重不奉承；坚持服从不盲从；坚持补台不拆台。二是干好本职。局长是领导班子的核心。副局长要牢固树立辅佐观念和配角意识，时时事事要从大局出发，在各个方面维护局长在全局工作中的地位和威信，这是副局长的本分和职责。体现在具体工作中不能机械地照搬条文、不能绝对的唯书唯上，要有开拓创新意识，对自己分管的工作和局长交办的各项工作任务应该积极主动，创造性的开展并完成。三是当好助手。在领导活动中，副局长负责某方面具体的工作，处理问题、安排工作时一定要细致、周密，不能有任何粗心大意。首先是自己的工作不出差错，不出现空位。其次是要善于拾漏补缺，巧于补台断后。要关心全局的工作，积极主动地给局长当好参谋，在研究工作和提建议时，要敢于直言，善于提出自己的补充修正意见，帮助局长作出正确决策。当然，副局长的积极主动，大胆负责、行使职权是有条件的，要充分注意拾漏补缺的时机、方式和场合，要有利于维护局长的权威，维护班子的整体团结与和谐。二、着眼全局，提升能力副局长必须服从和服务于全局的总目标，不能各行其是、各弹各的曲、各唱各的调、各干各的事。在班子内部，每个成员都有分工，但分工不分家。对自己分管的工作要敢于负责，但同时又不能只考虑自己分管的工作，还要考虑所分管的工作对全局的影响，处理好局部与全局的关系、个体与整体的关系，把自己融于整体之中，把所分管的工作融于全局之中。一是班子成员之间要及时沟通信息，交流思想，做到互相支持，互相配合，补台不拆台。二是分工不分家，做到你中有我，我中有你，相互支持。作为副局长不仅要从自己做起，以身作则，把自己的工作做好，而且还要努力使全局的工作协调一致。不随意插手同级分管的工作。对于交叉性工作，要主动配合，不推诿。在自己分管工作与他人分管工作发生矛盾时，要先人后己，主动礼让，把方便让给别人，把困难留给自己。三是沟通不封闭，做到协商共事。由于班子成员的分工不同，看问题的角度和对工作的了解程度不同，往往会产生认识上的不一致，这就需要及时通气，注意彼此经常交流信息，交换看法，做到协商共事，合力推进。三、加强修养，恪尽职守作为副局长，除服从局长领导和协调同级工作关系外，更主要的是抓好分管工作，使之更好地服务于全局工作。一要立足全局。作为副局长，不能只从所分管的科室考虑工作，而必须站在全局的角度考虑分管的工作，否则，副局长就成了大科长。如果副局长没有大局意识，不但分管的工作搞不好，也会影响全局性工作开展。副局长要善于解决问题，要从基层工作实际出发，提出工作的新思路、新方法，敢于创新，勇于突破。力尽所能地推动全局工作的顺利开展。二要善于用人。首先要用人所长。就是要优化人力资源配置。每个人都有他的长处，也都有其短处。要辩证地分析每个人的优、缺点，把每个人的优点放大，为其提供和创造条件，使其优点能充分发挥出来，把缺点缩小，消除其产生缺点、错误的土壤，使其在良好的环境中将缺点逐步克服；其次是真诚相待。对任何人都要做到真诚相待，只要真诚相待，对你有意见、有偏见的人也会被你的真诚感化过来；第三要以身作则。副局长不能靠单纯的权力去压人，要树立一种领导威信来指挥、引导和影响群众，要用人格魅力来感召群众；要以身作则，率先垂范，充分发挥模范带头作用。三要加强修养。常言道：打铁先得自身硬。领导干部只有修好身才能管好事、用好人。如果一个人的德行好，讲话自然有人听，有威性；没有非份的追求和奢望，品德自然高尚；领导干部只有德才兼备才能有气质；有气质的领导才能有威望，群众才能敬佩。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”；副局长为人要有宽广的胸怀，海纳百川，对于任何人的意见和建议，副局长都要听得进，即使群众提出批评意见，也要有则改之，无则加勉；要做到“学识”好。要成为称职的副局长，必须坚持不懈地学习，通过学习明辨事理，加强道德修养，增长知识才干。要学会在学习中寻找乐趣。这样，日积月累，潜移默化，领导水平就自然而然地提高了。总之，当好副局长是一门很深的学问，总的原则是在其位就要谋其政。要有与人为善、宽以待人的宽广胸怀；要有事业为重、淡泊名利的平和心态；要有取长补短、甘当人梯的健康心理。在品德上要日日修炼，在能力上要天天积累。与局长同心同德，与同级通力辅佐，与部下全力以赴，携手共进。只有这样，班子整体功能才能充分发挥，才会有强大的战斗力，才能带领全局实现税收征管的跨越发展，副职的自身价值才能得到更大的体现。

7，怎么做好领导

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助: 打造卓越的领导力取长补短构筑企业核心团队因地制宜运用各种领导方式企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建立信任关系正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！有效利用冲突团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

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